Come Affrontare una Crisi Aziendale: la Sequenza dei Primi 30 Giorni
Una crisi aziendale raramente sorprende chi ci sta dentro. La differenza non la fa la diagnosi, che tutti hanno gia, ma la velocita con cui qualcuno prende il controllo della cassa, dice la verita a chi deve saperla e comincia a prendere decisioni che fanno male.
Settimana uno: cassa e controllo
- Costruire un cash flow rolling a tredici settimane, aggiornato ogni settimana, con un solo titolare
- Introdurre un unico punto di approvazione per i pagamenti sopra una soglia definita
- Accertare la posizione reale su scaduto fornitori e debiti fiscali
- Confermare la posizione su covenant e affidamenti con la banca prima che la chieda lei
Settimane due e tre: la verita
Quasi tutte le crisi peggiorano perche il management riporta la versione della realta che vorrebbe. Nella seconda e terza settimana l'unica attivita utile e stabilire cosa e verificabile: portafoglio ordini reale, margine reale per prodotto, costo del personale reale, obbligazioni reali. E scomodo ed e la base di tutto il resto.
Settimana quattro: le decisioni
Entro fine mese le due o tre decisioni strutturali vanno prese e comunicate: l'intervento sui costi, l'uscita da un prodotto o un mercato, e il cambio di leadership se serve. Prenderle in un momento unico e chiaro danneggia molto meno di una sequenza di annunci parziali su sei mesi, che insegna all'organizzazione che le brutte notizie non finiscono mai.
Chi informare e quando
Quando serve una guida esterna
Due situazioni. Quando la banca ha smesso di credere al management in carica, e allora un esterno credibile compra spazio di trattativa. E quando le decisioni da prendere riguardano le persone che dovrebbero prenderle, problema che nessuna squadra interna risolve bene da sola.
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